간만에 정리를 하는군요. 그만큼 이번 글은 매력적인 글입니다. 평소 '잭 트라우트' 스타일의 마케팅을 전략처럼 다루어서 회사가 나아갈 지침으로 삼는 스타일의 마케팅 전략과도 비슷한 글이라고 보기 때문에 정리를 안할 수가 없더군요. 


 제품을 만들고 판매하는 것을 어떠한 '개천의 흐름'이라고 생각한다면, 개천 상류쪽에서는 공장에서 일어나고 상점에 보급하는 일이 일어난다고 볼 수 있습니다. 즉 구매, 생산, 유통과 같은 것을 기업의 업스트림이라고 볼 수 있습니다. 그렇다면 개천의 하류로 볼 수 있는 다운스트림은 무엇일까요? 소비자의 인식을 형성하고 비용과 위험을 줄이는 데 초점을 맞춘 것이라고 저자는 이야기 합니다. 

  산업에서 점점 업스트림 활동은 범용화 되거나 (제품간에 차별이 많지 않다는 것입니다. 경영관련 서적에서 빈번하게 나오는 이야기 입니다) 혹은 외주 생산이 되고 있는 반면, 다운스트림 활동은 경쟁 우위의 주요 원천으로 부상하고 있다고 합니다. 이것이 새로운 시기의 기회라고 본다면 효과적으로 경쟁하기 위해서, 경쟁 우위의 자산을 어떻게 정의하는지, 고객의 구매 결정요소에 어떻게 영향을 미칠 것인지, 고객의 문제를 어떻게 혁신할 것인지, 고객 데이터를 축적하고 네트워크 효과를 강화함 (요즘 말하는 빅 데이터 관련 이슈를 의미하나 봅니다) 으로써 우위를 어떻게 만들 것인지 초점을 맞추면서 기업은 그 중심을 업스트림 활동에서 다운 스트림 활동으로 전환시켜야 하는 것이 당면 전략 과제라고 저자는 말합니다. 그렇다고 해서 어느 기업이나 어울리는 전략은 아니라고 하며 이러한 다운스트림 전략은 세 가지 종류의 기업에 적절합니다. 

    - 제약과 같은 제품 기반 산업의 기업 (본문에 현대 자동차도 예로 나옵니다)
    - 성숙 산업의 기업 (범용화가 많이 되어서 제품간의 대체제들이 확실한 산업군) 
    - 가치 사슬 (Value chain)을 위쪽에 위치시키고 하는 기업 
   
 다운스트림 활동에 통달하다는 의미는 이러한 기업들이 새로운 형태의 고객가치와 영속하는 차별점을 만들어 낼 수 있게 합니다. 

 본문에서 들고 있는 가장 이해하기 쉬운 사례를 들어보겠습니다. 코카콜라의 경우를 생각해보면 코카콜라는 대형마트 (특히나 코스트코 같은)에서 대량으로 구입시 싸게 구입할 수가 있습니다. 그러나 무지 더운날 목이 엄청 마른데 자판기에 설치되어 있는 콜라가 개당 2000원이라고 해도 상황에 따라서 구입해서 마시는 사람들도 있습니다. 거의 가격이 4배 차이가 나는데도 구입하는 이유가 무엇이냐면 더운날 시원하게 해둔 자판기에서 뽑아서 마시는 상황 자체가 대형 마트에서 싸게 구입하는 사람이 느끼는 가치가 다르기 때문입니다. 똑 같은 제품입니다. 자판기의 콜라가 특별하지는 않다는 것이지요. 콜라를 생산해서 마트나 자판기에 공급하는 업스트림 자체는 같지만 이를 소비자에게 제공하는 가치가 다르기 때문에 소비자는 기꺼이 많은 돈을 주고 구입을 한다는 것입니다. 즉 다운스트림에 차이를 줌으로 인해서 같은 제품이라도 다른 가치를 제공할 수가 있다라는 것입니다. 

 저자 (Nirai Dawar)가 이 아티클 전에 내놓은 책 'Tilt' 에 있는 소개글을 간단히 번역해보았습니다. 

 사업은 250년동안 특정 '산업 모델'하에서 운영되어 왔습니다. 제품의 규모와 효율성이 이러한 '산업 모델'을 정의하는데, 이런 모델에 관련된 핵심 전략에 대한 질문은 바로 '이러한 물건을 얼만큼 더 많이 팔 수 있을까?' 라는 것입니다. 틸트(저자의 책)는 3가지 변형이 새로운 사업 형태로 이끌어 내고 있다고 주장하는데요. 
   

1. 사업에서 사용되는 대부분의 비용이 공장밖으로 이동된다는 것입니다. (즉 위에서 언급했던 업스트림에서 다운스트림으로 변화) 즉 고객 확보, 고객 만족, 그리고 고객 유지와 관련된 행동에 대부분의 비용이 지불된다는 것입니다. (예전에는 많이 만들어 팔기만 하면 됐지만 요즘은 그렇게 하기 힘들다는 뜻으로 보입니다) 
    2. 고객 가치의 원천 - 고객이 프리미엄 가격을 지불하게 하는 - 또한 다운스트림으로 이동했다는 것입니다. 즉 제품 자체뿐만 아니라 제품을 감싸고 있는 서비스나 정보같은 것들이 고객에게 중요한 것이라고 느끼게 됐다는 것입니다. (코카콜라를 생각해보면 명확합니다. 더운날 자판기에서 뽑아 먹는 콜라) 
    3. 경쟁 우위의 원천 또한 시장활동으로 이동했다는 것입니다. (대체제가 많기 때문에 더 '잘' 팔아야 하는 문제로 귀결됐다는 것입니다) 

      
 이러한 바뀐 전략하에서의 핵심 질문은 "대체 우리 고객이 무엇을 원하는/필요하는 것인지?"가 된다는 것입니다. 이러한 간단한 질문에서 시작해서 틸트(저자의 책)는 매니져들이 이러한 이동하에 존재하는 기회를 잡을 수 있게 전략을 수정하는 것을 돕습니다. 

 두가지 사례를 보며 포스팅을 마치겠습니다. 현대 자동차가 잘 나갈 수 있었던 사례와 시알리스가 어떻게 비아그라의 시장을 위협했는 지에 관한 사례입니다. 먼저 현대 자동차 입니다. 

  현대 자동차의 사례를 보면, 2008~2009년 경제 침체기에는 미국의 고용 전망이 불확실해지고 소비자들이 내구재 소비를 줄이려고 하던 시기여서 자동차 판매가 바닥을 치고 있었다. GM 이나 크라이슬러의 장기적인 재무 상황은 다시 문제시 되겄고, 두 회사 모두 정부 구제 금융을 신청하였다. 현대는 저소득층 고객을 주요 타켓으로 잡고 있었기에 특히 더 불황을 겪었으며 미국내 판매가 37% 정도 하락했다. 

  전반적으로 수요가 급갑했을 때 대부분의 자동차 회사는 가격을 대폭 낮이고 캐쉬백이나 딜러 인센티브 같은 형태로 할인 정책을 실시했는데, 현대자동차도 비슷한 옵션을 고려하다가 접근 방법을 바꿨다. 잠재 고객에게 왜 안사냐고 물어봤더니 (대체 고객은 무엇을 원하는/필요한 것인지 물어봤다는 것입니다), 대답이 경제위기 시기에 차를 샀다가 해고 당했을 때 리스크가 너무 크기 때문이라는 대답을 주목했다.

  그래서 현대는 가격 인하 정책보다는 만약 해고당하거나, 차산지 1년안에 소득이 끊기면 신용등급에 문제 없이 환불해주겠다고 조건을 내걸었다. 현대 어슈어런스라고 불리는 이 보장 제도는 새차 구매를 미루는 소비자의 주된 이유를 주목한 풋옵션 같은 것으로 작용했다. 2009년 1월 프로그램이 시작됐는데, 현대의 판매량이 두배로 치솟은 반면 자동차 전체 산업의 매출은 37%나 감소했다. 현대는 크라이슬러의 판매량을 추월했고 4배나 많은 딜러쉽 계약을 얻어냈다. 경쟁사들은 현대의 보장제도에 간단하게 대응할 수 있었음에도 가격을 더 낮추고 다른 현금 인센티브를 제공했다. 현대 어슈어런스 제도가 다운스트림 이노베이션의 예이다. 현대는 더 좋은 차를 팔려고 하지 않고, 차파는 방법을 혁신해 버렸다. 

    - 아티클 발제 (해석) 내용중에서 - 

      
이어서 시알리스와 비아그라에 관련된 사례입니다. 
    

  고객의 구매 결정기준 재정의는 기업들이 경쟁자로부터 마켓주도권을 빼앗을 수 있는 가장 강력한 방법 중 하나임 (마케팅에 있어서 무엇을 강조하느냐 라는 것입니다. 트라우트식으로 따르자면 이 제품이 가지고 있는 속성이 무엇인가? 무엇을 강조해야 고객들이 우리 제품을 인식할 것인가에 관한 이야기 입니다)

  이 전략은 기존 사업자와 도전자 모두에게 적용됨. 발기부전 약물에 대한 50억 달러 시장을 예로 들면, 화이자(Pfizer)는 1998년 4월 60만 개의 처방을 기록하면서, 처음 비아그라와 같은 약을 출시함. 12개 당 10달러 가격에 총 90% 마진으로 화이자는 마케팅 및 영업에 돈을 쏟아 부어도 될 만큼 여유가 있었음. 억 달러의 광고캠페인을 출시하고, 판매 담당자는 그 해 무려 70만 의사가 방문하게 함. 공정에서 화이자는 구매를 결정하는 하나의 중요한 기준인 효능(Efficacy)을 기반으로 거의 새로운 시장을 형성했습니다. (즉 뛰어난 효능이 비아그라의 속성 - 마케팅 포지셔닝 이였던 것입니다)
    
  2001년까지 연간 매출은 15억 달러에 달했으며, 다른 제약회사들은 시장의 규모, 성장성, 수익성에 주목함. 2003년 바이엘(Bayer)의 레비트라가 비아그라의 첫번째 경쟁자로 등장함. 그 약물은 비아그라와 유사한 프로필이면서 약간 낮은 가격으로 고전적인 “me too”포지셔닝을 실행함
    
  곧, Eli Lilly와 생명공학 회사 ICOS가 합작회사 Lilly ICOS가 신제품 시알리스와 함께 시장에 진출함. 이것은 두 가지 측면에서 경쟁자와 차이가 있었음. 
   
첫째, 비아그라나 레비트라는 4~5시간 동안 효과적인 반면, 시알리스는 고객이 잠재적으로 훨씬 더 편리하게 사용할 수 있도록 36시간이 지속됨.
둘째, 제품의 시험 결과 시알리스는 비아그라와 레비트라에 있었던 부작용이 거의 없었음
    
 발기부전에 대한 약물 처방으로 담당의사가 고려하는 핵심 기준은 효과성과 안전성임. 이러한 두 가지 기준은70%의 상대적인 중요도를 차지함. 약의 지속 기간은10% 미만의 상대적 중요성을 차지함 
    
 이때 Lilly ICOS는 의사에게 그 두 가지 기준의 중요성을 어떻게 인지시키는가 하는 전략적인 질문을 던짐. 그리고 마케팅에 있어서, 두 가지 핵심 기준 중에 안전성 대신 지속시간을 강조하였으며, 이를 통해 비아그라보다 성능면에서 우수성을 강조함. 2012년 시알리스는 발기부전 시장에서 구매의 주요 기준으로 효능의 지속시간에 따라 비아그라의 연간 매출을 19억을 넘어섬 (두가지 강점이 있었지만 두가지 중에서 '오래 지속된다'라는 점을 속성으로 삼아서 고객들을 공략했다는 것입니다) 
    
    - 아티클 발제 (해석) 내용중에서 - 


저작자표시
by A.G. Lafley, Roger L. Martin, Jan W. Rivkin, and Nicolaj Siggelkow ( September  2012)

혁신적인 리더? 라고 질문을 던지면 대개 사람들은 잡스를 떠올립니다. '죽은 공명이 산 중달를 물리쳤다' 고 하는 것과는 약간 다르지만 대개 죽어버린 사람의 업적이나 평가를 산 사람이 뛰어넘기가 어렵습니다. 하물며 잡스처럼 쇼맨쉽이 강했던 사람은 더욱 더 힘이 듭니다. 그가 대중적으로 누구보다도 더 유명했기 때문입니다. 

래플리(A.G Lafley)는 P&G 에 입사해서 30년 동안 근무하고 10년동안 CEO 로 재직했다가 최근 은퇴했습니다. 잡스처럼 굴곡이 많고 스토리가 많지 않지만 그는 정말 훌륭한 혁신가 입니다. '좋은 기업에서 위대한 기업으로' 에 나오는 훌륭한 리더의 전형적인 인물입니다. (같은 회사에서 오랜기간 재직하다가 CEO 가 되는 케이스의..)

이슈 정리시간에 펜돌님께서 말씀하셨듯이 '촉'이 좋은 사람이 있습니다. 흔히 세간에서 천재적이라고 평가 받는 사람들인데 그들은 일련의 프로세스가 머릿속에 정리되어 있어서 어떠한 사항을 접했을 때 '머릿속'에서 자신만의 프로세스를 돌려서 결과를 이끌어 냅니다. 그리고 치사하게 남들에게 그 과정을 알려주지 않고 '왜 니들은 이렇게 못해?' 라고 갈구면 바로 잡스가 되는 것입니다. 래플리는 (아마도..) 전혀 다른 방향으로 접근했을 것입니다. 자신의 머릿속에서 존재하는 프로세스를 프레임워크화 해서 여러 사람들에게 전파하고 그 전파된 일련의 사람들을 모아서 '팀'으로 문제 해결에 접근 했을 것입니다. 이 차이는 흔히 말해지는 '건국시조'와 '제국을 유지시키는 리더'와의 차이와 비슷할 것입니다. 한명의 카리스마적인 리더와 그를 따르는 수족같은 인물들로 과업을 달성하는 경우와 프로세스를 시스템화해서 사람들로 하여금 자신이 없더라도 운영을 영속하게 만드는 것과 같은 차이.

이번 아티클을 이러한 관점으로 보고 전략적인 토론을 할 때의 광경을 머릿속에서 떠 올리면 어째서 이 아티클이 탁월한지를 알 수가 있습니다. 대부분의 전략 토론은 과학적이 되기 힘듭니다. 브레인 스토밍이라는 과정을 통해서 여러 가지 아이디어가 나오고 , '니가 맞냐 내가 맞냐'를 통해서 목소리 큰 사람들의 어느정도 의견이 모이면, 리더가 자신이 느끼는 바를 선택하고 밀고 나가면 그것이 바로 전략이 되는 수많은 전략 회의들.. 

이 아티클은 그러한 일상적인 전략 토론을 '과학적'으로 만드는 여러가지 방안에 대해서 이야기 합니다. 여기서 '과학적' 이라 함은 과학적인 도구를 이용하는 것이 아니라 과학적인 원리를 전략 결정에 도입하는 것입니다. 

    '여러가지 옵션 설정' - '옵션에 대한 가설 세움' - '가설에 대한 검증' 
    
위 사항의 반복을 통해서 올바른 전략을 세우기 위한 방법 과 프레임을 제공합니다.

    아티클에서 언급된 7가지 단계를 소개합니다. 

 

  1. Frame Choice 
       주어진 이슈를 최소 두가지 이상으로 겹치지 않게 해결할 수 있는 옵션으로 변경하라 

    2. Generate Possibilities
       일련의 가능성이 포함되게 옵션들의 리스트를 넓혀라 

    3. Specify Conditions
      각각의 가능성에 대해 어떠한 것들이 전략적으로 그럴듯하게 보이기 위해서 필요한 것인지 (must be true) 논의 해야 한다. 

    4. Identify Barriers
    어떤 조건이 최소한의 진실을 담고 있는지 결정해야 한다. (각각의 가능성이 이루어지기 위해서는 어떠한 장벽을 돌파해야 하는지 장벽을 설정하는 단계)

    5. Design Test
       각각의 주요장벽에다 의사결정을 이끌어낼 수 있기에 충분한 테스트를 설계한다. 

    6. Conduct the Tests
       테스트를 제일 확신이 덜 드는 장벽(조건)부터 확인을 시작한다.

    7. Make your Choice
       테스트 결과를 주욱 나열해 보면 , 자연스럽게 결정해야 할 전략이 도출된다. 바로 그 전략을 선택하면 된다. 


   
물론 위와 같은 것을 실행하는 것은 쉬운 것이 아닙니다. 그래서 아티클에서 몇개의 실행 가능한 방법들을 소개하고 있습니다. '이러한 회의를 주도하는 리더를 뽑을 때 직장 상사가 그 임무를 맡으면 안된다' 던가 '니가 틀리고 내가 맞다 라고 이야기 하는게 아니라 니가 말한 의견이 맞을려면 이러한 조건이 필요하다' 라는 식으로 이야기 하기 (아티클에서 제일 공감이 갔던 이야기 입니다. what is true 보다 what would have to be true 가 중요하다) 

이러한 내용들을 핵심적으로 아티클 마지막 부분에서 언급하고 있습니다. 

 

  1. '우리는 무엇을 해야만 하는가?' 가 아닌 '우리는 무엇을 할 수 있는가? (있을지도 모른다)'

    2. '내가 무엇을 믿는가?' 가 아닌 '내가 믿기 위해서는 무엇을 가져야 하는가?'

    3. '무엇이 옳은 답인가?' 가 아닌 '어떠한 것이 옳은 질문인가?' 



결국 전략을 결정할 때 어떤 직감이 아닌, 과학적인 방법을 통해서 전략을 이끌어 내고 싶을 때 참조하기에 정말 괜찮은 방법이라 생각됩니다. 물론 이 방법이 전가의 보도가 아닌 이상 이런 식으로 한다고 해도 성공적인 전략을 이끌어 내기는 힘들겠지만 적어도 실행할려고 노력을 한다면 주먹 구구식이 아닌 프레임이 정해진 방법론으로의 접근은 가능할 듯 보입니다. 

 
이슈 정리  

1. 가격의 테스트는 어떤 방법으로 이루어지는 것이 정확한 결과를 줄 수 있을까? 
 
보통 가격이 싼게 많이 선택이 되는 경향이 있는데, 아티클에서 말한 테스트 방법이 효율이 있는지? 

대조 타겟군 (Mass, Prestige)을 3그룹으로 나눠서 가격 선정 테스트를 했으면 가능할 수도 있을 것 같다. 


2. 구성원의 의견이 모두 반영될 수 있는 집단의 며 size 한계는?

답이 나와 있는 분야다. 
프레젠테이션 시 직관적 으로 파악되는 경우 7줄이 한계다. (참조 바람)
일반적으로 팀원이 7명인 이유가 있다. 아티클에서 팀원이 8명이라는 것은 자신을 빼고 7명이니 과학적이다? ㅎㅎ 


3. 오일 (P&G )의 사례를 여기서 말한 프레임워크를 기반으로 설명해보자

아티클을 자세히 보면 - 설명이 되어 있다. 


4. 과학적이라는데 진짜 과학적인가? 

가설 - 테스트 - 검증 인 방법을 사용한다. 과학적인 도구가 아닌 과학적인 원리로 접근 중이다. 따라서 과학적입니다. 

실제로 전략 제안을 해보면 이 방법이 얼마나 과학적인지 알 수 있다. 
       

5. 이러한 방식을 이용한 성공 사례가 있는것인지? 
       

6. 전략수립과정에서 힘들었을 때 - 아티클에서 공감하는 부분으로 전향된 것 같다. 
       
리더가 내가 많이 해봐서 아는데.. 이런 케이스 
권위적인 전문가를 데려다 놨는데 그 사람이 시대에 뒤쳐졌을 때,

아니라고 이야기 하는게 안전한 경우가 있는데, 새로운 것을 말하는 것은 리스크가 있다. 비판하지 말고 대안을 만들어라. 

개인의 취향이나 성향이 반영되는 경우가 있다. 의사결정 하는 사람의 취향을 따른다. 

보통 이런 회의에 리더가 없거나, 보스가 되는 경우가 있고, 비판하는 자를 보통 똑똑하다고 생각되는 경우가 있다. 

공모전 같은데서 얻지 마라.. 아이디어 세션 열풍이 분적 있었지만, 요즘은 아이디어 로부터 이끌어지는 실천이 가미된 형태로 진화했다. 

뒷부분의 테스트 & 검증 이 어렵지 않을까? 라는 고민을 하고 있다. 외국 기업들은 실행 하는 비용이 훨씬 많이 들기 때문에 , 이러한 비용은 과히 문제가 되지 않을 듯 같다. 

- 디즈니 사례 , 애들 데려다 놓고 물어보는 질문군들이 아주 잘 정리되어 있다. 
- 또 다른 사례로 손목에 차서 심박수 같은 것으로 감정 상태를 평가할 수 있는 도구를 이용해서 테스트를 쉽게 할 수가 있다. 

테스트 단계에서 얼버무리는 것들이 있으니까 그런것들 까지 다 하는 것도 많은 비용이 든다. 

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