by Donald A. Marchand & Joe Peppard 

제목은 해석하기가 어색합니다. "어째서 IT 기술은 분석(프로젝트를) 서투르게 다루는가?" 정도가 되겠습니다. 사실 부제가 더 직접적으로 핵심을 이야기 하고 있습니다. 

 "기술 프로젝트는 기술보다는 정보쪽에 더 포커스를 맞춰야 한다."

Information Technology 즉 IT 입니다. IT 기술은 지난 20여년간 급격하게 확산되면서 정말 많은 영역들의 정보를 집적 시켰습니다. 본문에 나와 있듯이 인간 영역의 정보를 기술 영역으로 변화를 시켜왔습니다. 즉 Information -> Technology 화 시켜 왔다는 것입니다. 

그러나 최근에 화두가 된 (HBR 에서 BigData 는 이례적으로 다루고 있습니다.) BigData 즉 Analytics 분야는 쌓여 있는 방대한 자료로부터 유의미한 데이타를 뽑아 내는 일입니다. 즉 Technology -> Information 이라는 것입니다. 

그러나 문제가 있습니다. 이러한 BigData 나 분석 프로젝트들은 기존의 IT 프로젝트와는 많이 다르다는 것입니다. 왜냐 하면 기존 IT 프로젝트의 기획과 설치에 대한 접근 방법은 기술적인 요소를 정해진 계획과 예산과 시간안에 구축하는데 집중하기 때문입니다. (BigData 의 접근 방법은 다르다는 것입니다) 

그래서 해결방법은 BigData 프로젝트 (분석 프로젝트)는 반드시 어떻게 사람들이 정보를 생성하고 사용하는지에 집중해야 한다는 것입니다. 이 말은 프로젝트 팀 멤버에는 꼭 인지과학의 배경을 가지고 있는 사람이 필요합니다. 그리고 프로젝트는 마치 실험처럼 진행되어야 하고 어떠한 데이타가 대답을 제공할 것인지 질문을 만들고, 가설을 세우고 반복적으로 실험하여 이해되는 지식을 구축해야 한다는 것입니다.

조금 더 세세하게 보자면 이를 위해서 저자들은 5가지 행동을 해야 한다고 주장합니다. 

1. 이러한 프로젝트 팀의 중심에 적합한 인재들을 배치하라 
 
 데이타의 활용도를 잘 알고, 결정을 내리는 데 데이터를 이용할 수 있는 사람들을 배치하라는 것입니다. 

2. 집적된 데이타로부터 (본문에는 IT) 가치를 끌어내는 방법으로서 정보 사용을 강조하라 
 
 서두에서 밝혔듯이 인간 영역에서 기술 영역으로 많은 데이타들이 축적되어 있습니다. 이제는 그 축적되어 있는 데이타로부터 가치 있는 정보 사용을 이끌어 내야 한다는 것입니다. 이를 위해서 세부적으로 세가지를 강조합니다. 

  - 질문을 위한 질문은 던져라 (마트같은 곳에서 오늘 선반에 무엇을 배치할까? 가 아닌 우리가 재고를 정리하는 것을 결정하는데 더 좋은 방법이 있을까? 라는 식으로..)
  - 어떤 데이타를 가지고 있고 가지고 있지 않은지 파악하라 
  - IT 프로젝트 팀에게 사업적인 문제를 재구성할 수 있는 재량을 부여하라. 

3. IT 프로젝트 팀을 인지과학자들로 무장시켜라. 

4. 배우는 데 집중하라 
 
 BigData 프로젝트는 과학적 연구와 많이 비슷하다는 것입니다. (가설 세우고, 실험하고, 증명하고 의 연속적인 반복 행태) 

  - 정보가 공유될 수 있는 문화를 세워라 
  - 스스로의 맹점과 편견 가정을 노출 시켜라
  - 원인과 결과를 증명하는데 몰두하라 
  - 적절한 도구와 기술을 사용하라 (드디어 기술 이야기 나왔습니다 ㅎㅎ) 

5. 기술을 제시간에 배포하는 것보다 사업적인 문제를 푸는것을 더 걱정하라 

  이부분은 제가 첨언해서 설명하자면, 대부분의 IT 프로젝트는 계획 - 구현의 시나리오를 따릅니다. 대기업의 SI 프로젝트를 생각하시면 발주를 하고 수주를 하고 요건 정의서를 쓰고, 프로세스 정의서를 쓰고, 그것에 맞춰서 기획을 하고, 개발을 하고 테스트를 하고 릴리즈(배포)를 합니다. 이 모든 것이 주어진 예산과 기간안에 이루어 지는 것을 강조합니다. 모든 것이 예산과 돈입니다. 그래서 그것을 강조하는 PM 과 담당 현업들은 어느덧 그 SI 프로젝트가 어떤 문제를 해결하기 위해서 시작되었 다는 것을 까먹습니다. 결국 성공적으로 예산과 기간 안에 서비스가 오픈은 하지만 정작 사용할 사람들은 외면하는 그러한 프로젝트가 되버립니다. 

 그런 실수를 되풀이 하지 말아라 라고 이 챕터는 이야기 하고 있습니다. (그리고 제가 하고 싶은 말입니다) 



   by Andrew McAfee and Erik Brynjolfsson

클라우드도 HBR 에 실릴 때까지 거의 5년이란 세월이 흘렀습니다. 그러나 빅 데이타(Big Data)는 3년이 안 걸리는 시간안에 실리는 기염을 토했습니다. 무엇이 다를까요? 왜 요즘 어디서나 빅 데이타 라는 이야기가 이슈일까요? 

빅 데이타가 새로운 개념이냐 아니냐를 떠나서 기술 (IT) 쪽과 경영쪽 전부가 관심을 가지는 분야임에는 분명합니다. 저도 이 분야에 대한 기술은 어느정도 습득하고 있고 여러 군데에서 일을 해 봤지만 개념도 잘 모르면서 단지 빅 데이터를 해 줬으면 하는 요청들이 많습니다. (데이터가 1400 건 정도 쌓여 있는데 빅 데이터에 맞게 구성해 줬으면 합니다.. 뭐 이런식의?..) 그래서 아직 우리나라 일반적인 기업에 바로 적용하기에는 어느 정도 거품이 있어 보입니다. 그래도 적어도 어떤 개념인지는 알아야 하지 않겠습니까? 

이 아티클은 바로 그 빅 데이타를 경영쪽에서 바라보는 관점에서 정리한 글입니다. 경영진들에게 빅 데이타가 어떤 개념인지 소개하는 것에 가깝지만 이 또한 일반 사람들에게도 소개하기에 좋은 글인 것 같아서 조금 정리해 보았습니다. 


"You can't manage what you don't measure" (당신은 측정 할 수 없는 것을 경영할 수 없다)


이 빅 데이타의 개념을 적절히 활용하면 태생이 디지털적으로 태어난 기업 (예를 들자면 아마존..)뿐만 아니라 전통적인 기업들도 적절하게 변모시킬 수가 있습니다. 

대체 그렇다면 어떤점이 새로운 것인가? (항상 듣는 질문입니다)

세가지 핵심적인 차이가 있습니다. 보통 3V 라고 불리는 차이점입니다. 누가 대체 빅 데이타가 기존의 BI (Business Intelligence) 와 데이타 마이닝 (Data Mining) 과 차이가 뭐냐고 물어본다면 바로 이 대답을 해 주면 될 것입니다. (쿨하게 3V 라고 불리는 차이가 있습니다.. 어쩌구 저쩌구 하시면 됩니다 ㅎㅎ)

1. Volume (용량)

기존과는 비교도 안 될 만큼의 많은 양입니다. 기존 디비 (Database) 정도로는 택도 없는 용량이라고 생각하시면 됩니다. 예를 들어 월마트는 시간당 2.5 페타바이트의 자료가 생겨난다고 합니다. (1페타는 대략 1000 테라라고 보시면 됩니다) 

2. Velocity (속도)

많은 응용분야에서 용량보다는 속도가 더욱 중요합니다. 실시간에 근접할 정도로 빠른 속도를 가져야만 합니다. 

3. Variety (다양성)

빅 데이타에서 활용되는 자료들은 대표적으로 로그 데이터를 비롯해서 소셜 네트워크 서비스에 포함된 이미지 형태, 센서로부터의 분석, GPS 시그널등으로 무척 다채로우며 전통적인 자료들에 비해서 새로운 형태의 자료의 모습을 취합니다. 


아티클에서 나오는 시어즈 홀딩스(Sears Holdings)의 적용 사례를 보겠습니다. 

시어즈 홀딩스는 자회사들과 계열 브랜드로부터 수집된 거대한 데이터들이 큰 가치를 지니고 있다고 판단했습니다. 이러한 데이터로부터 개인 고객에 대한 맞춤화된 프로모션을 제공하는것이 사실은 어려운 일이라고 판단했습니다. 기존 방식으로는 개인 고객에 맞춰진 프로모션을 제공하는 데 걸리는 시간이 8주정도 걸리는데 8주 지난 후라면 이 정보가 더 이상 최적은 아니라고 볼 수 있기 때문입니다. 이리 오래 걸리는 이유는 일단 데이터의 양이 많기도 많지만 각각의 브랜드가 가지고 있는 데이타웨어하우스(분석용 데이터 관리 시스템)와 데이타베이스들이 각각 형태도 다르기 때문에 통합해서 돌려야 하기 때문에 대규모 분석을 필요로 하기 때문입니다. 

대규모 분석 시스템을 구축할려면 돈이 어마어마하게 들어가기 때문에 시어즈 홀딩즈는 가격도 싸고 쉽게 적용할 수 있는 방법에 눈을 돌렸습니다. 바로 빅-데이타 사례와 기술에 의지하기로 해서 Hadoop 클러스터를 구축했습니다. (제 블로그에서 검색하면 하둡 구축하는 방법 많이 나옵니다 ㅎㅎ) 시어즈 홀딩즈는 자사의 모든 브랜드로부터 모이는 자료가 하둡 클러스터에 직접 저장되게 시스템을 바꾸고 모여 있는 자료에서 직접 데이터 분석을 시작했습니다. (바로 맵-리듀스 를 이용했을 것입니다) 

결과적으로 대 성공이였습니다. 8주 걸리는 작업이 1주밖에 안걸리고 이 시간은 점점 더 빨라지고 있다고 합니다. 게다가 기존의 데이타마이닝보다 하둡 클러스터가 일을 처리하는 방식이 더 적은 시간으로 더 많은 용량을 처리할 수 있다고 합니다. 더구나 CTO 였던 필 쉘리(Phill Shelley) 가 놀랐던 것은 이 프로젝트를 시작한 2010년 (하둡 정말 초창기 입니다)에는 사람도 구하기 어려워서 이런 일을 전문적으로 처리해 주는 업체에 외주를 줬지만 이후 기존 시스템이 이 새로운 시스템으로 너무 쉽게 변환이 되서 자사 기술자들도 충분히 따라올 수가 있어서 정말 편했다는 것입니다. (돈을 얼마나 줬길래.. -ㅅ- )

이러한 빅 데이타 기술이 필요한 시점에서 기업이 넘어야할 5가지 경영과제가 존재하지만 그중에서 두가지만 살펴보겠습니다. (나머지는 너무 뻔한 이야기라 .. )

1. Technology (기술)

기술로는 Hadoop 을 추천합니다. 하둡은 오픈 소스 프레임워크 입니다. (본문에는 하드웨어를 결합시켰다는 데 사실 무근입니다..) 다만 기존의 비싼 서버들을 이용하는게 아니라 일용품 성격인 값 싼 서버를 여러대 묶어서 사용합니다. 기존에 데이타를 구축하는 기술과 분석하는 기술이 따로 존재했다면 이 하둡은 데이터를 구축하면서 분석하는 모든 행동을 전부 기술자들이 해야 합니다. 이것이 기술자들이 넘어야 할 장벽입니다. 기존 개발자들은 새로운 기술에 거부감을 가지는 경우가 많기 때문에 이 것을 잘 컨트롤 해야 합니다. 이 기술은 너무나 당연하겠지만 빅-데이타 전략의 필수 구성 요소입니다. 

2. Decision Making (의사 결정)

훌륭한 기술자는 자신이 만든 기술이 아니더라도 능숙하게 사용할 수 있어야 합니다. 바로 이점이 이 바닥 (IT)에서의 고수와 중수를 판가름 짓는 가장 큰 요소라고 봅니다. 빅 데이터 시대에서는 정보는 생성되고 전송됩니다. 그리고 전문 지식은 정해진 자리가 있지 않습니다 (항상 정보는 돌아다니니..)리더는 필히 NIH 신드롬을 최소화 하고 여러 기능들을 잘 조합해서 하나로 묶어낼 수 있을만큼 효율적이고 유연한 조직을 만들어야 합니다. 

 

* NIH 신드롬 (Not Invented Here!) 여기서 개발한 것이 아닌것을 배척하는 배타적 조직문화를 의미

 

간만의 HBR 아티클 입니다. 그동안 제가 (게을러져서) 바빠져서 짬을 낼 틈이 없었습니다. 이번 아티클은 기업의 역사를 리더쉽 도구로 활용할 수 있는 방안에 관한 글 입니다. 

평소 역사를 좋아하는 제 입장에서는 오옷 이런 내용이? 하고 (제목만 보고) 게다가 저자들이 역사학자라고 하니 기대를 엄청하고 봤지만, 보다고 졸아버린 몇 안되는 아티클 중 한개 입니다. 

다르게 생각해보면 고래로 제왕학이나 정치학의 기본은 역사였습니다. 고래로 많은 문화적 과학적 발전이 있었지만 사람 자체는 많이 변하지 않았습니다. 따라서 사람이 벌이는 일에는 고대나 지금이나 별 차이가  없다는 것이 한 때 역사를 진지하게 생각했던 제 입장입니다. 그렇기 때문에 예나 지금이나 역사를 공부하는 것은 과거를 돌아봄과 동시에 미래를 계획하는 좋은 방법이라는 것입니다. 

아티클은 주로 사례를 바탕으로 이야기 하고 있으며, 진짜 말하고 싶은 핵심은 아티클 초반에 나온 것이 전부라고 볼 수가 있습니다. 

"과거에 연연 할 필요는 없습니다. 중요한 건 미래입니다."
- 비즈니스 역사가로서 컨설팅을 하다보면 종종 회사 중역들로부터 감성적인 이야기를 듣게 됨
- 200주년 기념파티 정도 되는 회사의 리더들이, 조직의 역사에 대한 이야기를 자주함
- 물론 축하가 중요한 것은 아니지만, 매일매일 치열하게 전진중인 매니저들이 측은해 보임
- 우리에겐 노스텔지어에 빠지거나, 무관해 보이는 디테일, 심지어는 바로 직전의 전략들 마저도 되돌아볼 여유가없음
- 역사에 대한 인내심이 없는 리더들은 항상 중요한 사실을 간과하고 있음
- 과거에 대한 정교한 이해는 미래를 만들어 가능 가장 강력한 도구 중 하나임


나머진.. 사례.. 

핵심은 과거에 있었던 내용을 포장을 잘 해야 한다는 것 아닌가? 싶군요. 결국은 스토리 텔링 인가요? ㅎㅎ 

'하늘 아래 새로운 것은 거의 없다' 


제가 즐겨 하는 말입니다. 물론 제품의 완성 단계에서 똑같이 베껴서 제품을 내 놓는 경우는 모방이라기
 보다는 '복제'라고 볼 수 있습니다. 저는 '복제'를 말하는 것이 아니라 '모방'을 말합니다. 차이가 애매하다고 볼 수 있습니다. 

새로 시작하는 입장에서 무엇인가 만들어 가려면 막막할 수 밖에 없습니다. 저는 그 때 필요한 것이 모방이라고 봅니다. 

모방하며 개발을 진행하면, 그 결과로 개발 인프라가 쌓이고, 모방하여 개발한 제품을 운영하면 그 결과로 운영 인프라가 쌓입니다. 

자 이렇게 인프라를 따라 잡았다면 그 다음은? 

바로 혁신이 필요할 차례입니다. 이 혁신의 과정에서 선두 주자를 앞 지를 수도 있는 것입니다. 

모방과 혁신!! 

이 두가지를 항상 염두에 둬야 합니다. 

복잡한 상황이 만들어내는 많은 실현가능한 행동방식은,일선에서 일하는 직원들을 당황하게 할 수 있다. 

심리학자들은 인체에 대한 최근 연구에서 과다한 대안에 직면했을 때 사람들은 잘못된 결정에 두려움을 느낀다는 것을 증명해냈다. 결과적으로 그들은 결정은 지연시키고, 가장 안전한 옵션을 선택하거나 선택을 완전히 회피하게 한다. 

Sheena Iyengar와 Mark Lepper의 한 실험에서 쇼퍼들에게 6가지 타입의 잼 무료샘플을 증정했다. 행인의 40%가 테이블로 접근했으며, 그 중 30%는 잼 한 병을 구입했다. 그러나 24가지 타입의 잼을 제시했을 때, 쇼퍼들의 60%가 부스로 접근했으나, 구매하는 사람은 3%밖에 되지 않았다. 다른 연구에서는 3/4의 직원은 단 2개의 펀드를 제공하는 퇴직연금계획 401(K)에 참여했으나, 12가지의 펀드와 함께 퇴직연금계획을 제시하자 61%는 이를 포기했다. 

왜냐하면 실행이 쉽기 때문에, 단순규칙은 옵션의 불필요한 옵션의 제한없는 작업을 유도할 수 있다.  

Brian Wansink와 동료들에 의한 연구에서는 하나의 단순규칙을 따를 때, 체중을 줄이려고 시도하는 사람들은 평균적으로 한 달에 1파운드를 감량한 것으로 나타났다. 다른 연구에서 ‘비즈니스와 개인 계정을 분리하라”나 “매달 스스로에게 설정한 봉급을 지급하라”와 같은 일련의 단순 규칙으로부터 회계를 배운 소자본 사업가들은 전통적인 광범위한 원칙으로부터 회계를 배운 사람보다 그들의 회계실무와 비즈니스 결과를 개선하는 경향이 있었다

단순한 법칙이 실천하기에 더 좋다는 이유에 관한 설명 입니다. HBR (Simple rules for a complex world 중에서)

예전에 올린 단순함의 원리 에 관한 포스트 

생각보다 '실천'이 중요하다는 만고 불변의 진리  

by A.G. Lafley, Roger L. Martin, Jan W. Rivkin, and Nicolaj Siggelkow ( September  2012)

혁신적인 리더? 라고 질문을 던지면 대개 사람들은 잡스를 떠올립니다. '죽은 공명이 산 중달를 물리쳤다' 고 하는 것과는 약간 다르지만 대개 죽어버린 사람의 업적이나 평가를 산 사람이 뛰어넘기가 어렵습니다. 하물며 잡스처럼 쇼맨쉽이 강했던 사람은 더욱 더 힘이 듭니다. 그가 대중적으로 누구보다도 더 유명했기 때문입니다. 

래플리(A.G Lafley)는 P&G 에 입사해서 30년 동안 근무하고 10년동안 CEO 로 재직했다가 최근 은퇴했습니다. 잡스처럼 굴곡이 많고 스토리가 많지 않지만 그는 정말 훌륭한 혁신가 입니다. '좋은 기업에서 위대한 기업으로' 에 나오는 훌륭한 리더의 전형적인 인물입니다. (같은 회사에서 오랜기간 재직하다가 CEO 가 되는 케이스의..)

이슈 정리시간에 펜돌님께서 말씀하셨듯이 '촉'이 좋은 사람이 있습니다. 흔히 세간에서 천재적이라고 평가 받는 사람들인데 그들은 일련의 프로세스가 머릿속에 정리되어 있어서 어떠한 사항을 접했을 때 '머릿속'에서 자신만의 프로세스를 돌려서 결과를 이끌어 냅니다. 그리고 치사하게 남들에게 그 과정을 알려주지 않고 '왜 니들은 이렇게 못해?' 라고 갈구면 바로 잡스가 되는 것입니다. 래플리는 (아마도..) 전혀 다른 방향으로 접근했을 것입니다. 자신의 머릿속에서 존재하는 프로세스를 프레임워크화 해서 여러 사람들에게 전파하고 그 전파된 일련의 사람들을 모아서 '팀'으로 문제 해결에 접근 했을 것입니다. 이 차이는 흔히 말해지는 '건국시조'와 '제국을 유지시키는 리더'와의 차이와 비슷할 것입니다. 한명의 카리스마적인 리더와 그를 따르는 수족같은 인물들로 과업을 달성하는 경우와 프로세스를 시스템화해서 사람들로 하여금 자신이 없더라도 운영을 영속하게 만드는 것과 같은 차이.

이번 아티클을 이러한 관점으로 보고 전략적인 토론을 할 때의 광경을 머릿속에서 떠 올리면 어째서 이 아티클이 탁월한지를 알 수가 있습니다. 대부분의 전략 토론은 과학적이 되기 힘듭니다. 브레인 스토밍이라는 과정을 통해서 여러 가지 아이디어가 나오고 , '니가 맞냐 내가 맞냐'를 통해서 목소리 큰 사람들의 어느정도 의견이 모이면, 리더가 자신이 느끼는 바를 선택하고 밀고 나가면 그것이 바로 전략이 되는 수많은 전략 회의들.. 

이 아티클은 그러한 일상적인 전략 토론을 '과학적'으로 만드는 여러가지 방안에 대해서 이야기 합니다. 여기서 '과학적' 이라 함은 과학적인 도구를 이용하는 것이 아니라 과학적인 원리를 전략 결정에 도입하는 것입니다. 

    '여러가지 옵션 설정' - '옵션에 대한 가설 세움' - '가설에 대한 검증' 
    
위 사항의 반복을 통해서 올바른 전략을 세우기 위한 방법 과 프레임을 제공합니다.

    아티클에서 언급된 7가지 단계를 소개합니다. 

 

  1. Frame Choice 
       주어진 이슈를 최소 두가지 이상으로 겹치지 않게 해결할 수 있는 옵션으로 변경하라 

    2. Generate Possibilities
       일련의 가능성이 포함되게 옵션들의 리스트를 넓혀라 

    3. Specify Conditions
      각각의 가능성에 대해 어떠한 것들이 전략적으로 그럴듯하게 보이기 위해서 필요한 것인지 (must be true) 논의 해야 한다. 

    4. Identify Barriers
    어떤 조건이 최소한의 진실을 담고 있는지 결정해야 한다. (각각의 가능성이 이루어지기 위해서는 어떠한 장벽을 돌파해야 하는지 장벽을 설정하는 단계)

    5. Design Test
       각각의 주요장벽에다 의사결정을 이끌어낼 수 있기에 충분한 테스트를 설계한다. 

    6. Conduct the Tests
       테스트를 제일 확신이 덜 드는 장벽(조건)부터 확인을 시작한다.

    7. Make your Choice
       테스트 결과를 주욱 나열해 보면 , 자연스럽게 결정해야 할 전략이 도출된다. 바로 그 전략을 선택하면 된다. 


   
물론 위와 같은 것을 실행하는 것은 쉬운 것이 아닙니다. 그래서 아티클에서 몇개의 실행 가능한 방법들을 소개하고 있습니다. '이러한 회의를 주도하는 리더를 뽑을 때 직장 상사가 그 임무를 맡으면 안된다' 던가 '니가 틀리고 내가 맞다 라고 이야기 하는게 아니라 니가 말한 의견이 맞을려면 이러한 조건이 필요하다' 라는 식으로 이야기 하기 (아티클에서 제일 공감이 갔던 이야기 입니다. what is true 보다 what would have to be true 가 중요하다

이러한 내용들을 핵심적으로 아티클 마지막 부분에서 언급하고 있습니다. 

 

  1. '우리는 무엇을 해야만 하는가?' 가 아닌 '우리는 무엇을 할 수 있는가? (있을지도 모른다)'

    2. '내가 무엇을 믿는가?' 가 아닌 '내가 믿기 위해서는 무엇을 가져야 하는가?'

    3. '무엇이 옳은 답인가?' 가 아닌 '어떠한 것이 옳은 질문인가?' 



결국 전략을 결정할 때 어떤 직감이 아닌, 과학적인 방법을 통해서 전략을 이끌어 내고 싶을 때 참조하기에 정말 괜찮은 방법이라 생각됩니다. 물론 이 방법이 전가의 보도가 아닌 이상 이런 식으로 한다고 해도 성공적인 전략을 이끌어 내기는 힘들겠지만 적어도 실행할려고 노력을 한다면 주먹 구구식이 아닌 프레임이 정해진 방법론으로의 접근은 가능할 듯 보입니다. 

 
이슈 정리  

1. 가격의 테스트는 어떤 방법으로 이루어지는 것이 정확한 결과를 줄 수 있을까? 
 
보통 가격이 싼게 많이 선택이 되는 경향이 있는데, 아티클에서 말한 테스트 방법이 효율이 있는지? 

대조 타겟군 (Mass, Prestige)을 3그룹으로 나눠서 가격 선정 테스트를 했으면 가능할 수도 있을 것 같다. 


2. 구성원의 의견이 모두 반영될 수 있는 집단의 며 size 한계는?

답이 나와 있는 분야다. 
프레젠테이션 시 직관적 으로 파악되는 경우 7줄이 한계다. (참조 바람)
일반적으로 팀원이 7명인 이유가 있다. 아티클에서 팀원이 8명이라는 것은 자신을 빼고 7명이니 과학적이다? ㅎㅎ 


3. 오일 (P&G )의 사례를 여기서 말한 프레임워크를 기반으로 설명해보자

아티클을 자세히 보면 - 설명이 되어 있다. 


4. 과학적이라는데 진짜 과학적인가? 

가설 - 테스트 - 검증 인 방법을 사용한다. 과학적인 도구가 아닌 과학적인 원리로 접근 중이다. 따라서 과학적입니다. 

실제로 전략 제안을 해보면 이 방법이 얼마나 과학적인지 알 수 있다. 
       

5. 이러한 방식을 이용한 성공 사례가 있는것인지? 
       

6. 전략수립과정에서 힘들었을 때 - 아티클에서 공감하는 부분으로 전향된 것 같다. 
       
리더가 내가 많이 해봐서 아는데.. 이런 케이스 
권위적인 전문가를 데려다 놨는데 그 사람이 시대에 뒤쳐졌을 때,

아니라고 이야기 하는게 안전한 경우가 있는데, 새로운 것을 말하는 것은 리스크가 있다. 비판하지 말고 대안을 만들어라. 

개인의 취향이나 성향이 반영되는 경우가 있다. 의사결정 하는 사람의 취향을 따른다. 

보통 이런 회의에 리더가 없거나, 보스가 되는 경우가 있고, 비판하는 자를 보통 똑똑하다고 생각되는 경우가 있다. 

공모전 같은데서 얻지 마라.. 아이디어 세션 열풍이 분적 있었지만, 요즘은 아이디어 로부터 이끌어지는 실천이 가미된 형태로 진화했다. 

뒷부분의 테스트 & 검증 이 어렵지 않을까? 라는 고민을 하고 있다. 외국 기업들은 실행 하는 비용이 훨씬 많이 들기 때문에 , 이러한 비용은 과히 문제가 되지 않을 듯 같다. 

- 디즈니 사례 , 애들 데려다 놓고 물어보는 질문군들이 아주 잘 정리되어 있다. 
- 또 다른 사례로 손목에 차서 심박수 같은 것으로 감정 상태를 평가할 수 있는 도구를 이용해서 테스트를 쉽게 할 수가 있다. 

테스트 단계에서 얼버무리는 것들이 있으니까 그런것들 까지 다 하는 것도 많은 비용이 든다. 

   by Scott D. Anthony 



혁신을 시대별 형태로 나누고 이제 혁신4.0 의 시대가 열렸다고 말하며, 그것에 관한 사례를 들고 있는 아티클 입니다. 물론 아직 널리 널리 퍼졌다는 이야기는 아니지만, 그러한 성공 사례들이 모여서 앞으로의 혁신 방향을 이끌어 나갈것이라고 예측하는 아티클입니다. 

조선비즈에서도 다루어진 적이 있습니다. 
http://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2012/08/31/2012083101362.html

기사 중간에 나오는 HBR 최신호에 나오는 아티클 이라는 것이 바로 이 아티클 입니다. 아티클에서 논하는 혁신의 역사에 대해서 간단하게 정리하자면 

 

 혁신의 1.0 
외로운 발명가의 시대. 1915년 이전에 발전한 대부분의 중요한 개혁들은 개인에 의해서 이루어졌다. (구텐베르그의 인쇄술, 위트니의 조면기, 에디슨의 백열전구, 라이트 형제의 비행기, 포드의 조립 라인) 

   혁신의 2.0
조립라인의 완벽함과 함께 증대되는 복잡성과 혁신의 비용은 그런 혁신을 개인의 영역에서 밀어내버리고, 더 많은 기업 선도의 노력들을 이끌어냈다. 보다 장기적인 전망과 보다 덜 딱딱한 기업 관료주의의 결합은 많은 조직들이 실험적인 노력들을 행복하게 견뎌낼 수 있음을 의미했다. 따라서 이 시기의 혁신가들은 기업 연구실에서 일했고, 기업들은 혁신 착취자에서 혁신 창조자들로 진화했다. 이후 60년 간의 주목할 만한 상업적 발명들의 대부분은 기업의 실험실에서 나왔다. (듀퐁의 기적의 분자들 - 나일론을 포함한 - , 프록터앤갬블의 크레스트 치약, 팜퍼스 귀저기, 타이드 등의 브랜드들, 록히드 마틴의 전략 정찰기등)

   혁신의 3.0
1950년대와 1960년대부터 기업이 기업내 혁신을 이루기에는 지나치게 커지고 관료적이 되기 시작했다. 베이비무머들의 개인주의는 관료적인 조직들과 충돌했고, 혁신가들은 기업을 떠나기 시작하여 서로 성향이 비슷한 사람들과 결합하여 새로운 기업들을 설립했다. 하지만 돈이 없는 개인들이 모였기 때문에 새로운 형태의 자본공급을 필요로 했고, 그러한 이유로 벤쳐 자본이 밑바침된 기업들의 형태를 취하게 됐다. (Apple , MS, Cisco Systems, Amazon, Facebook, Google 등 당신들이 알고 있는 거의 대부분의 인터넷 기업들이다..)
   
   혁신 4.0 
혁신 3.0 에서 이루어진 기술 개발들의 모방이 쉬워지고, 점차 치열한 경쟁속에서 사업을 영위해 나가야 하는 부담들이 있어졌을 때, 단지 기술뿐만 아니라 그 기술을 응용한 사업모델 자체가 혁신의 새로운 영역에 포함되기 시작했습니다. 이러한 혁신은 큰 기업의 탄탄한 인프라를 바탕으로 혁신이 이루어 졌습니다. (아마존 킨들, 구글의 안드로이드, 시스코의 텔레프레즌스, 네슬레의 네스프레소, 타이드의 드라이클리너, 마이크로소프트의 키넥트 등)


그렇다면 이러한 큰 기업 주도의 혁신에서 가져가는 어떤 이점이 있을까요? 
 

글로벌 인프라 (Global infrastructure)
인터넷 기반의 서비스는 배포가 쉬운 반면에 실제 제품이나 대면하는 서비스는 특정 인프라 스트럭쳐를 요구함 (ex.“last mile: 소비자 가정으로 직접 연결된 전화나 케이블의 일부 시스템). 대기업들은 빠르게 구축하고 빠르게 배포할 수 있음.

브랜드 명성(Strong brand reputation)
Medtronic 의 경우에서 아이디어부터 실제사용자까지, 병원, 정부 규제기관, 영향을 받는 의사들이 게이트 키퍼(문지기)로 작용하였고 이들은 새로운 회사의 제품을 소개하는데 있어서 망설이는 모습을 보였음. 강력한 브랜드는 이러한 게이트 키퍼(문지기)를 통과하는 데 매우 유효함

파트너 관계(Partner relationships)
대기업은 아이디어를 지원하는 파트너 관계를 구축하는데 매우 유리함 

과학적지식(Scientific knowledge)
기업 내부의 전문가 팀은 특허에 의해 보통 보호받는 복제하기 어려운 기술을 만들어 낼 수 있음 

정책규제 경험 (Experience with regulators)
많은 산업 섹터에서 증가하는 정부의 시장개입은 스타트업에게 장애물이 됨

프로세스 우수성 (Process excellence)
대기업들은 피할 수 있는 예측할 수 있는 문제(성장의 속도를 감소시키는)에 스타트업은 봉착하게 된다 



결국 이러한 혁신4.0을 이끌기 위한 최고의 필요조건이 무엇인가? 아티클에서는 혁신을 이끌어낼 촉매효과를 발휘하는  카탈리스트(Catalyst)가 필요하고 기업은 이들을 잘 커나갈 수 있는 환경을 제공해야 한다고 말합니다. 
   by Geoffrey Jones


신흥국가에서 자리를 잡은 기업들은 자국내에서 이미 다국적 기업들과 치열한 경쟁을 통해서 자리를 잡았기 때문에, 그들에게 있어서 '세계화'란 신흥 시장이 아닌 서구의 선진 시장을 의미하는 경우가 많습니다. 

그러나 서구 선진 시장의 발전이 더뎌지기 시작하면서 이 아티클의 주인공 격인 브라질의 화장품 회사인 나뚜라(Natura)는 지난 몇십년간의 고정관념이였던 '세계'를 '선진 서구 세계'와 동일시 하는 것을 멈춰야 했습니다. 

이 아티클에서 다루는 내용은 이 나뚜라가 어떻게 '선진 시장'에 진입하려고 했으나 여의치 않아서 주변 국가들 (칠레, 아르헨티나, 멕시코)에 진출하여 자리를 잡고 성공하는 것에 관한 이야기 입니다. 

결국 아티클에서 말하고자 하는 바는 , '가고 싶어하는 시장에 진출하는 것도 중요하지만, 가서 자리를 잡을 수 있는 시장에 진출하는 것이 그 보다 더 중요하다' 라는 것을 말해 주는 것이 아닐까 싶습니다. 

결국 이런 이야기가 나올 때마다 나오는 좋은 예인 SM 과 JYP 의 세계화 전략의 차이가 바로 그것을 말해주는 것 같습니다. JYP 는 가고 싶어 했던 시장에 무리하게 진입을 꾀했고, SM은 자기들이 가치를 창출 할 수 있을 만한 곳부터 진입을 했던 차이 말입니다. (YG 의 사이 건은  예외로 하기로 하지요 ㅎㅎ) 

   by Thomas Steenburgh , Michael Ahearne

이번 아티클은 영업들을 세 단계로 분류하고 각 단계들에게 어울리는 보상책을 마련해서, 전체적인 영업의 효율성을 높이는 방향에 관한 이야기 입니다.

보상 체계가 영업인들에게 미치는 효과가 지대함에도 불구하고 전체적인 영업 효율을 높이기 위한 형태로는 디자인 되지 않기 때문이라고 하는데요.

 



위에서 보듯이 보통 영업인들은 특성에 따라서 (특성이라고 쓰고 실적이라고 읽습니다) 3단계로 분류될 수 있다고 합니다.

Laggards (느림보)
    - 분기별 보너스 , 사회적 압력

Core Performers (관리 여하에 따라서 크게 효율을 낼 수 있는 사람들)
    - 다중 목표 , 다양한 등급 (스타들만 독식하는 보상 체계가 아닌) 에게 지급하는 영업 경진대회(?)

Stars (엘리트 영업인)
    - 실적에 따른 무제한 급여, 초과 달성에 따른 커미션 비율(당연히 높게 주라는 거겠죠)

이들 각각에게 먹히는 보상 체계가 서로 다르다고 합니다. 각각에게 잘 들어 맞는 보상 체계는 그 밑에 쓰여져 있습니다. (위에 정리해 놨씀)

3단계로 분류해서 관리해야 한다는 것은 마치 선생님들이 말하는 학생들 관리 체계와 일맥 상통하는 데가 있습니다.

"학생들을 분류했을 때 상위 10% 는 공부하지 말라고 이야기를 해도 공부를 알아서 하는 부류다. 그리고 하위 10%는 때려 죽일만큼 때려도(요즘 이럴리는 없겠지요 ㅎㅎ) 절대 공부를 안하는 부류다. 그렇다면 교편에서 관리한다는 것은 대 다수를 차지하고 있는 80% 의  학생들을 어떻게 공부시킬 것인가 하는 것이다"

물론 회사에서 영업조직은 공부랑 많이 다르지요. (일 제대로 안하면 돈이 안나옵니다 ㅎㅎ )
  
가장 효율적으로 영업 성취도를 높이기 위해서는 Core Performers 가 성과를 높일 수 있는 방향을 고민해야 될 것입니다.  하지만 영리 조직의 영업인이기 때문에 Star , Laggards 도 더 효율을 높일 수 있는  방안을 고려해야 할 것입니다.

   by Justin Fox , Jay W. Lorsch

   "주주들은 자금 , 정보 , 규율을 기업에게 제공해야 한다"


근대 기업에서 외부 주주들의 임무는 자금, 정보 그리고 규율을 제공하는 것이였습니다. 최근 외부 주주들은 이러한 일을 거의 하지 않는다고 보여집니다.

 - 단기 주식 거래의 부상이 취약성을 증대 시켰고 오랜 기간 기다릴줄 아는 자금이 사라지게 만들었습니다.

  예전은 일반 가정이 주식을 소유하는 경우가 많아서 오래 가지고 있었지만, 요즘은 전문 투자 기관이 대량의 주식을 투자하고 단기로 성과를 가져가려는 경향이 있기 때문에 한 기업의 주식을 오래 소유하는 경우가 없습니다.

 - 시장 가격에 의해서 보내진 신호는 너무 많은 잡음이 포함되어 있어서 오히려 기업에게 문제라는 것이 밝혀졌다.

 주가라는 것이 루머나, 사람들의 심리상태가 반영이 되기 때문에 정확하지 않다는 것입니다.

 - 주주 주의의 행동력과 영향력의 주요 증대가 매니져의 기업의 가치 파괴와 자기 주머니를 챙기는 행동을 막는데 실패했습니다. 사실은 주주들의 요구는 그러한 행동을 부추겼을 것입니다.

주주의 기능을 강화 시키는 과정이 전문 투자기관하고 엮이면서 단기 성과를 바라보게 만들었습니다. 그래서 단기간에 성장 시키기만 하면 투자자들은 좋아하게 됐기 때문에 그러한 결정이 회사의 가치를 파괴시키고, 또한 경영자들은 보통 스톡 옵션을 받기 때문에 장기 가치를 늘리는 결정보다는 단기적으로 주가만 상승시키면 자신의 스톡 옵션도 훌륭한 보상책이 되기 때문에 이러한 행동을 부추겼다는 말입니다.

기업의 지배효율을 강화시키기 위해서는 주식을 오래 가지고 있는 주주들과 단기 트레이더 (trader)를 구분해야 합니다. 그리고 주주가 할수 없는 일을 수행하기 위해서 주주를 뺀 다른 구성원들이 (stakeholder 를 의미하는 것 같음) 어떻게 (주주들이 할 수 없는 일을)수행해야 하는지 결정해야 합니다.


왜 이러한 이야기를 하는 것인가? 에 대해서 고민해봤습니다.

저번 아티클과 그동안에 나왔던 수 많은 아티클들에서 주주(shareholder)를 위한 정책이 실패했다고들 말하고 있습니다. 기업은 당장의 단기 목표가 아니라 지속 가능 (sustainable) 해야 한다고 무수한 언급이 나옵니다. 그를 위해서 스톡 옵션에 관한 이야기, 가치를 살리기 위해서 참여 (stakeholder)주의 자본주의, 장기 전략을 위한 CEO 의 임기 등에 관한 이야기 등등이 당장 생각나는 방안들 입니다. 이 아티클은 주주주의 자체를 수정해서 더 건전한 기업 환경을 만들자는 이야기로 보입니다. 그렇게 수정된 형태가 참여 자본주의 (stakeholder) 처럼 보인다고 해도 말입니다.


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